O privrednim izazovima tokom korona krize: Nebojša Mandić, DHL Global Forwarding
Kompanije koje i u ovoj krizi uspeju da sačuvaju svoj tim, preživeće i nakon krize će biti uspešnije od drugih. Važno je da organizacije budu adaptivne, da menadžment timovi donose odluke sa visokom dozom integriteta, da demonstriraju volju za preživljavanjem i pobedom. Da razvijaju taktike za različite moguće scenarije u vezi sa razvojem situacije i izazovima koji predstoje. Na kraju, sada je važnije nego ranije da CEO bude Chief Energy Officer, da uprkos svemu sačuva optimizam, da bude vidljiv, dostupan, da daje primer i da jasno komunicira sa organizacijom, kaže Nebojša Mandić, direktor DHL Global Forwarding i član Upravnog odbora Srpske asocijacije menadžera.
– Uz sve ovo, ličnu disciplinu i najavljenu ekonomsku podršku države, postoji velika šansa za preživljavanje i ove krize.
U svetlu globalne krize koju je izazvalo širenje covid-19, neko bi mogao da pomisli da je svemu kraj i da nema izlaza. Međutim, i ranije su se javljale krize koje su, takođe, imale izuzetno teške posledice, ali oni koji nisu prihvatali predaju, preživeli su, napravili uspeh i danas su itekako poslovno aktivni, smatra direktor DHL Global Forwarding.
Mandić podseća na 1992. i period uvođenja ekonomskih sankcija Jugoslaviji. U razmišljanjima da li i šta u takvoj bezizlaznoj situaciji mogu da urade, shvatili su da bi za svetsku DHL mrežu moglo da bude korisno da firma u Srbiji, ostane otvorena, iako direktne finansijske koristi nije moglo da bude.
– Odmah smo se reorganizovali, prešli smo u, na brzinu adaptiran, prostor u okviru aerodromskog skladišta, za deo ključnih članova tima obezbedili smo zaposlenja u drugim državama dok sankcije ne prođu i radili smo interni marketing, odnosno obaveštavali smo ostale zemlje u svetskoj mreži kakve nam pošiljke i na koji način mogu upućivati.
Kada su se stabilizovali i poverovali da „imaju proveren i primenjen model za preživljavanje te krize“, nastupila je hiperinflacija. Trebalo je poslovati u situaciji kada sav novac koji na računu ostane u petak popodne, do ponedeljka ujutru postane potpuno bezvredan.
– Sa dobavljačima i klijentima smo dogovorili periodično fakturisanje po realnom kursu koji je važio u momentu fakturisanja, uz obavezu plaćanja odmah po prijemu fakture. Drugim rečima, kada smo imali obavezu plaćanja dobavljača ili neku drugu finansijsku obavezu, naplaćivali smo usluge od klijenata, odmah izmirivali obaveze i tako praktično izbegavali zadržavanje novca na računu i njegovo obezvređivanje.
Nakon toga usledila je re-integracija zemlje i ekonomije i period naglog rasta 1995, što je takođe bila svojevrsna kriza, a nakon toga bombardovanje 1999. i vanredno stanje, potom ubistvo premijera u martu 2003. i novo vanredno stranje, svetska ekonomska kriza 2008. godine… I tada je bilo neophodno aktivno vođenje, razrađivanje mogućih scenarija i odlučno delovanje, navodi Mandić.
– I ranije je bilo teško, ali ovi primeri potvrđuju de se može preživeti i to uz etično vođenje poslovanja, iako to na prvi pogled deluje potpuno nemoguće. Ono što smo svi često i uglas govorili do pre par nedelja, da su zaposleni naš najveći kapital, jeste zaista jedan od ključeva uspeha.
Tekst Nebojše Mandića posvećen biznisu u izazovnim vremenima u celosti možete pročitati na sajtu Srpske asocijacije menadžera (SAM).
